PR-обслужване. Принципи II част
ІІ. АНАЛИЗ НА СИТУАЦИЯТА
Анализ на ситуацията. При възникване на проблема той се решава /реагиращ ПР/. При липса на такъв, организацията се възползва за прогнозиране на потенциални области за растеж и евентуално възникване на проблеми /изпреварващ ПР/.
Модели:
1.Поддържане на равновесието. За системата в равновесно състояние се смята, че по-скоро има възможност да наложи волята си над околната среда, отколкото да се поддаде на външно влияние.
2.Преследване на целта. Реагира се на всяка информация, свързана с преследваната цел. Резултатите от собствената реакция в новата ситуация се отчитат и се включват в поведението по-нататък. Реагира се и на обратната връзка от реакцията.
Правилното функциониране на О зависи от измерването на два фактора: ЛАГ /времето от приемането на информацията до предприемането на корективните мерки/ и Напредък /степента на корективно действие/.
3.Натрупване на знания. При организации, чиито цели постоянно се изменят, информацията се използва за прехвърляне на ресурси и тяхното съхраняване. Това се прави на основата на добрата памет и прилагане на наученото.
Изисквания към информацията. Трябва да се осигури три вида информация – за обкръжаващата среда, за собственото минало, за сегашното състояние и функциониране на отделните съставки.
Събиране на информация. Обективност – основаване единствено на факти.
ІІІ. КРАЙНИТЕ ЦЕЛИ
Параметри на целите:
Портрет на фирмата. Действа се все едно, че О е личност. Запознаването с организацията включва: изследване на нейната история, проучване целите и наблюдава взаимодействието й с окръжаващата среда. Общата оценка се одобрява от ръководството и се разпространява. Поради прекалено многото информация, тя се разкрива на части и се насочват към определени потребности на обществеността или фирмата. Годишният отчет е “частичен образ” като телевизионното интервю.
Взаимното разбирателство. ПР е като диалог между О и обществеността, основаващ се на взаимното разбирателство. Обществената група не е отделна личност сама по себе си. Тя не може да постигне съгласувано отношение. Затова О която иска да опознае своята общественост, трябва да поеме инициативата. Портретът се прави на базата на вярванията, нагласите, мнението и поведението на отделните членове.
Целите на О. Целите на ПР ясно и задължително допринасят за постигането на общите цели на О.
Измеримост. Четири измервателни скали:
1.Номинална скала. Измерва тъждествеността между два обекта.
2.Поредна скала. Показва относителното разположение на различни обекти според определена характеристика. Дали отношението на А към О е по-благоприятно, по-отрицателно или съвпада с това на Б.
3.Интервална скала. Подрежда единиците и посочва разстоянието между тях в мерни единици.
4.Пропорционална скала. Интервална скала, която измерва от абсолютната нула. Така скалата показва съотношението между две измерени разлики.
ІV. ПЛАНИРАНЕ
Определяне на общностите. Общността е всяка различима група лица (или отделен човек), с която О има или би трябвало да има особени взаимоотношения. Всяка група се разглежда индивидуално.
Колективи. Широката общественост се състои от многобройни малки групи с характерни особености-доход, образование, възраст, пол, вероизповедание, като отделните хора членуват в няколко групи. Принадлежността в някои групи е по определение /по възраст/, в други доброволно /партийна принадлежност/. Самите групи понякога се сливат в по-големи или се разделят на по-малки.
Характеристики на масата:
1.Широко разпръсната. Територията й се променя в зависимост от обстоятелствата. Зрителите на една програма се различават от тези на друга.
2.Съставът е непостоянен. Възможностите за миграция коренно изменят градското население.
3.Членовете нямат стимули за взаимно опознаване и взаимодействието става случайно.
4.Членовете нямат чувство за обща идентичност.
5.Членовете на масата се задържат заедно от външни обстоятелства. /общ интерес към футбола/.
6.Реакциите са стереотипни без ясни нюанси. Очертани са в груби категории: харесва ми – не.
Общности. Няма програма въздействаща върху всички общности, но добрата разработка може да доведе до силно влияние върху определена общност. Практикът опознава общността като чете техните списания, посещава местата ми, разговаря с тях, опознава им вкусовете. Освен това трябва да се разкрият и каналите им за връзка с другите общности.
Критерии за разграничаване на различни общности. Причините за итендификация на определена общност са: установяваване или утвърдена връзка на О с тях, наличие на особени взаимоотношения на О с общностите, търсене на нови общности за установяване на специални връзки.
1.Първата стъпка. Принципно изясняване на насоките.
2.Изучаване на общността. О не може да общува ефикасно с общности, които не познава. Затова практикът опознава съставните части на общността и тяхната взаимна обвързаност. Какво ги задържа заедно? Какви са техните ценности и цели? Как действа? Какви са нагласите на нейните членове? Какво им е отношението към О. След разкриването и описанието на общността тя се разделя на подгрупи.
3.Наблюдение на общностите.
4.Достигане до конкретна общност. Реакцията на посланието зависи от характера и отношението на адресата. Общността не съществува в изолация, почти винаги тя взаимодейства с други общности и често това взаимодействие е жизнено важно за нейното съществуване. Работи се по интегриран модел като се различават четири главни системи във всяка проблемна ситуация: системата-клиент, системата-цел, система на действието и система на промените.
Практикът като катализатор. Практикът насочва ресурсите за решаването на проблемите на оста общност-клиент. Действията му се съсредоточават там, където четирите системи се припокриват
МЕЖДИННИ ЦЕЛИ
В процеса на разработка на крайните цели, междинните се разглеждат като логически преходи. Обаче процесът не е непременно линеен. Дългосрочните и краткосрочните цели са свързани във времето. Краткосрочните трябва да се постигат преди дългосрочните, но не е задължително дългосрочните да зависят от постигането на краткосрочните.
Обосноваване на междинните цели. При обсъжданията в хода на планирането се изясняват логическите аргументи и с тях се доказват предложените тези, но ако обосновката не е изрично посочена в документите за проекта, приемащите го могат да поставят под съмнение логическата издържаност на предложението.
ПЛАНЪТ ЗА ДЕЙСТВИЕ
След формулирането на крайните и междинните цели и установяването на логически връзки между тях, планът представя подробно описание на това как точно да се изпълни проекта. Описанието се нарича “План за действие” и включва съставки:
-описание на всички дейности по изпълнението на проекта
-определяне на последователността и графика на дейностите
-описание на системата за управление на проекта
Планът за действие /ПД/ отговаря на въпроси от рода на: кой какво ще прави, как, в какви срокове, с какви ресурси.
Описание на дейностите. Трябва да се осигури достатъчно информация за пълната подкрепа на предложения проект, без планът да се превръща в маса от неразгадаеми подробности. Същността включва характер на проекта, крайни и междинни цели, график, етапи, сътрудници и материални ресурси. Разходите включват паричните средства, необходими за плащането на всеки елемент от плана, източниците и начините за финансиране. Същността на плана и разходите по него са тясно свързани – същността обосновава разходите, а разходите силно влияят върху постижимостта на същността. При разработката на план за действие специалистите се ръководят от представата си за последователността на дейностите по изпълнението на проекта. Те ясно описват дейностите и доколкото е необходимо, добавят подробностите, които доказват възможността за изпълнение и гарантират реализацията.
Определяне на етапите и графика. Определянето на етапите е свързано с разполагането им във времето и никога не е произволно. То е стратегия и ето защо трябва да се основава на логическа основа. Често се налага стратегията да е и гъвкава. Ако втория етап зависи от приключването на първия, планът трябва да е в състояние да поеме непредвидими закъснения през първия етап. Същевременно планът трябва да се отличава със сравнителна строгост. Закъсненията увеличават разходите. Изпълнението на сложни планове с многобройни застъпващи се етапи обикновено се илюстрира и графично.
Управление на проекта. Всички членове на екипа трябва да знаят задълженията си, обхвата на правомощията и работните процедури. Изискванията за ефективно управление на проекта са четири:
-ясна организация
-ясни длъжностни характеристики
-ясно формулирана политика
-ясно описание на системата
Ясна организация. Трябва да се организира работата, а не хората. Изпълнителите могат да се сменят, но работата остава неизменна до постигането на целите. Организацията обикновено се онагледява в структурна схема от квадратчета, свързани помежду си с линии. Всяко квадратче означава работно място, а всяка линиите-взаимовръзките между служителите. Насочените нагоре вертикални линии отразяват каналите на подчиненост (отчетност), а насочените надолу-каналите на властта (упражняване на власт или делегиране). И в двете посоки имаме канали на общуване.
Структурните схеми са особено полезни при краткосрочни проекти с външни договори. Външните хора трябва да са пълноценни изпълнители.
Всяко работно място се отличава с определени задължения и правомощия., които служителят трябва да извърши по заповед или процедура. Правомощията са правата пи вземане на решения за изпълнение на решенията.
Във всяка верига на подчиненост правомощията на един служител не бива да накърняват правомощията на висшестоящия. Но правата не са толкова ограничени по отношение на нисшестоящите. Понякога се прави разграничение между пряката и разширена заповед. Разширената стига до две или три равнища надолу по йерархията. По такъв начин работниците са подчинени на майсторите, майсторите пред средните ръководители и т.н.
Схемата на организацията може да разкрие, че някои служители имат прекалено голяма власт – имат прекомерно много подчинени. Резултатът от претоварването е разрив в общуването и вземането на решения. От друга страна може да се окаже, че служителят е натоварен с отговорности, за които не разполага с необходимите правомощия.
Ако при изпълнение на проекта, структурата на правомощията не е ясна на членовете на екипа на всички равнища, може да се стигне до неефективност. Ако служителите на са сигурни докъде им стигат правомощията, те ще загубят много време, за да търсят одобрение на решения, които биха могли да вземат самостоятелно, или да коригират последиците от взети решения.
Ясни длъжностни характеристики. Добрата длъжностна характеристика включва четири елемента:
-задължения на служителя. Това за което пряко отговаря. Те не могат да се прехвърлят на други лица. При неизпълнение служителят ще бъде обвинен в несправяне с работата.
-лица, простиращи се под правомощията и предоставени ресурси.
-обхват за правото за взимане на решения. В документа се посочват изрично въпросите, по които служителят може да взима самостоятелно решения при изпълнение на служебните си задължения.
-граници на правомощията. Определят се от висшестоящите, политиката, структурата и ресурсите на организацията.
С четирите елемента се запознава не само конкретния служител, но и всички останали членове на екипа, за да ясна с какво се занимава всеки. От това печели координацията. Без координация свободата на служителите ще е е по-малка, защото служителят няма да знае докъде се простират преките права на висшестоящите.
Ясно формулирана политика. Политиката е сбор от правила, които ръководството определя, за да защити интересите на организацията и да осигури непрекъснатост, равномерност, съгласуваност и ефективност.
Ясно описание на системите. Системите се създават като контролни механизми. Съществуват системи за покупка, комуникационни системи, системи за поддръжка и материално-техническо осигуряване.
РАЗХОДИТЕ
Разходите при ПР са многобройни и разнообразни. Те трябва да се съпоставят с разнообразните ползи, които не винаги са ясно откроени и понякога твърде трудно се поддават на измерване. В идеалните случаи специалистите по планирането действат в съответствие със следния принцип: финансирането на проектите и на постоянните програми за ПР се основава на анализа на разходите и ползите.
Разходна резултатност, разходна ефективност, разходи-ползи. Ако реализацията е в рамките на предвидения за проекта бюджет, смята се, че парите са изразходвани резултатно. Ефективността е свързана с икономичността. Проектът е ефективен, ако няма преразход на излишни средства.
Трудности при измерването. Недостатъците също са разходи. Проблемът е, че те не винаги могат да бъдат измерени така точно, както финансовите разходи, и затова не могат да се включат в разхода на разходите и ползите. Една организация може да намали отпечатването на информационни бюлетини и така да реализира значителни икономии на финансови средства, но последвалата промяна в информираността на обществото не се поддава на точно измерване като разход. Фирма подписва договор със звезда за представяне, но ако звездата се замеси в скандал?
Както разходите, така и не всички ползи са точно измерими. Най-характерна е основната полза – приемането на организацията от обществото. Тя не може да се измери точно, може да се наблюдава и преценява дотолкова, доколкото се разкрива в поведението.
В ПР нито разходите, нито изгодите са количествени показатели.
Оценка на разходите за ПР. Трябва да се разграничават разходите по конкретния проект от постоянните разходи. Постоянни разходи са административните, като те остават скрит разход по проектите. Известните и измерими разходи по проектите и постоянните програми са четири вида:
-за трудови възнаграждения
-материална база
-материали
-текущи разходи
Прогнозиране на разходите. Трудността произтича от съпоставянето на подробните разходи по елементи с прогнозните оценки, които са в основата на планирания бюджет. Списъкът на разходите по елементи може да се окаже невероятно дълъг – за строителство, за поддържане на връзки с медиите, пътни разходи, хонорари за научни изследвания, издателски разходи, за аудиовизуални материали, разходи за конференции, срещи, банкети и др. По всяко перо може да се получи значителна разлика между прогнозираните и фактическите разходи. Инфлацията може да се прогнозира, но не и разходите от закъснения, трудови спорове, повреди на техниката, отмяна на срещи.
В документацията на проекта разходите винаги се показват по пера и в отделен списък. Ползите обаче не се включват в такъв списък – те се появяват в различни раздели на документацията. Всички цели – както крайните, така и междинните – се смятат за изгоди, а допълните изгоди понякога се включват в аргументацията на целите. Ако ползите се включат в същия списък, където се показват разходните пера, това улеснява сравненията.