Контролът като управленска функция
Контролът може да се дефинира като процес на проследяване на дейност за да се разбере дали те се развиват според плановете и за да може да се корегират откритите отклонения. Всеки ръководител трябва да се включва в процеса на контрол, дори отделите да работят според конкретни планове. Ръководителите не могат да знаят: дали звената изпълняват функциите си правилно, докато не проверят развиваните дейности и не сравнят фактическите резултати с желания стандарт. Ефектна система за контрол е предпоставка, за да могат дейностите да се приключат по начин който води до постигането на целите на организацията. Критерият за ефективност системата за контрол е доколко улеснява постигането на целите.
Стратегиите и програмите определят общата посока на действията в организацията. С помощта на изведените от тях планове за действие, бюджет съответните организационни мерки, мисловните конструкции трябва да бъдат приведени в действие и внедрени в практиката на организацията. Като последна фаза на този регулиращ процес се определя “контролът”.
Целта на контрола е да провери, дали са постигнати желаните резултати и цели. Често се казва, че контролът определя разликата между “трябваше да е …” и “е”. Разликата между двете е сигнал за пропуски в изпълнението или грешки в планирането. По този начин контролът като функция се явява последен, завършващ етап на процеса на управление. Той има същевременно свързваща роля в този процес, защото изолира информация ( за обратна връзка) при вземането на решения на следващия етап.
Космическият телескоп “Hubble ” се разработва в продължение на 15 години и струва над 15 млн. щатски долара. Но когато се пуска в експлоатация през април 1990 г., НАСА открива дефект в главното огледало на телескопа. Това огледало I диаметър 94.5 инча, е прекалено плоско в центъра, така че прави образите размазани.
Резултатът: тъй като телескопът не може да фокусира далечните звезди с яснотата, която се е очаквала, почти половината от предвидените експерименти не биха могли да се извършат.
Тъжното в историята на “Hubble “е, че при по-добър контрол, тази ситуация е могла да се избегне. Фабрикантът на огледалото Пъркинс – Елмър, е използвал дефектна оптическа поставка за постигането на специфичните изисквания за голяма точност. Не се е инсталирал правилно тестера – нулифициращ коректор на отражението — който се е използвал при извършването на оптическата проба за изправност. При измерването на разстоянието е допуснато отклонение с 1.3 мм
Колкото върха на химикалка, но достатъчно да се развали цялата повърхност на огледалото. Никой не разбира навреме за тази грешка, въпреки че, за разлика от други проекти на НАСА, за изготвянето на този е имало достатъчно време, през което би могло да се открият дефектите в телескопа. Разработването на самото огледало продължава от 1978 до 1981 г., след което телескопът престоява още две години на земята поради инцидента с Challenger.
Първият въпрос, който ръководителят трябва да си зададе е: от каква информация аз и останалите се нуждаем, за да си вършим работата успешно? Именно оценката на информацията, която сме овладели, ни позволява да насочим усилията и желаните резултати.
Класическото схващане за контрола, според някои автори, не е напълно приложимо за различния му обхват.