Системи за управление на възнаграждението
Възнаграждението е самостоятелна управленска дейност, но в много организации тя е съвместна с дейността “оценка на труда”. Счита се, че това е правилно, защото се зачитат принципите за полезност, качество, справедливост в мениджмънта на персонала.
По своята същност дейността “възнаграждение” е приложение на стратегията и политиката на организацията в сферата на човешките ресурси. Възнаграждението трябва да се прави в съответствие със стойността на хората, в съответствие с ценността, която те имат за организацията. Тази стойност се измерва чрез приноса на хората за постигане на целите на организацията.
Предметът на тази управленска дейност акцентира върху:
1)финансовото възнаграждение(монетарно, парично);
2)нефинансовото възнаграждение(немонетарно, морално).
Причината за обединяване на финансовите и нефинансови награди на хората в организацията е тази, че само при наличие на определени условия увеличението на работната заплата може да стимулира повишаването на производителността на труда и ефективността на организацията. Едно от тези условия например е, да има създадена нагласа в хората, че съществува връзка между работна заплата и производителност и че повишаването на производителността се отразява върху работната им заплата. Много мениджъри грешат именно тук. Те възнаграждават усилията на хората според стажа и работното време, и съвсем малко се съобразяват с това какви резултати постигат и дали те влияят върху целите на организацията.
Управлението на заплащането се отнася основно до проектирането, внедряването и поддържането на системи за плащане, които помагат за подобряване на качеството в организацията. За да направят това, системите трябва да осигуряват конкурентни и равностойни нива и структури на заплащане, както и това възнагражденията да са свързани пряко с приноса, качеството и потенциала.
Днес ударението се поставя на заплащането според изпълнението, за да се постигне производителност чрез хората. Темата е била засегната от Розабет Кантър в Harvard Business Review(март-април 1987):
“Статутът, а не приносът, е бил по традиция базата за заплатите на много работници. Заплащането е рефлектирано от ранга на длъжностите в корпоративната йерархия, а не от това какво се получава от тях. Днес тази система е атакувана. Все повече висши ръководители се опитват да превърнат своите служители в предприемачи – хора, които печелят директно от стойността, която са помогнали да се създаде, често за сметка на подлагане на риск на собствената си заплата. В този процес на сцената се появяват промени, които ще имат революционни последствия за компанините и техните служители.”
“Работната заплата на всеки се състои от три компонента. Една част се изплaща за изпълнение на трудовите задължения и всички, които имат едни и същи задължения, получават еднакво възнаграждение. Другата част от работната заплата се определя от стажа и някои фактори от живота. Всички получават тази сума, но нейната величина ежегодно и автоматично се регулира. Третата част е различна за всеки работник и се определя от резултатите му в труда. Лошият работник разбира обаче, че тази част от работната му заплата е съвсем минимална. Добрият работник разбира, че тя е толкова голяма, колкото и останалите две части на заплатата, взети заедно. Тя не се увеличава автоматически, а в зависимост от степента на отговорност и т.н. ако резултатите от труда н работника спаднат, то трябва да се “изреже” от променливата й част. По този начин работната заплата, нейната реално заслужена част, е свързана с производителността, т.е. резултатите от труда. Производителноста води след себе си и големи промени във възнаграждението.”
Едуард Лоуър
Упарвленската дейност “възнаграждение” може да има следните цели:
-поддържане на висока мотивация в професионално пригодените хора;
-поддържане на високо изпълнение;
-производителност, ефективност в организацията;
Следователно, целите на възнаграждението могат да бъдат постигнати, ако между тази управленска дейност и останалите дейности съществува връзка. Възнаграждението, например, трябва да бъде съобразено с проектирането на труда, с планирането на човешките ресурси, с анализа на труда, с оценката на труда. То може и трябва да бъде използвано за поддържане на ефективни служебни и трудови отношения с персонала.
Трябва да се създават структури на заплащане или възнаграждаване, които да привличат, задържат и мотивират хората, които искаме да работят при нас. За да се изпълни това, системата на заплащане трябва да бъде:
-външно конкурентна – трябва да спазвате пазарните нива или в противен случай няма да можете да привлечете доброкачествен персонал. Ще бъде трудно и да ги задържите освен ако работата за фирмата не им дава други облаги, които парите не могат да купят;
-вътрешно равностойна – вашата система на заплащане не тябва само да бъде честна, тя трябва да се чувства като честна. Няма нищо по-вероятно да мотивира някой, отколкото знанието, че други хора получават повече за същата работа или още по-лошо, за извършване на по-малко отговорна работа. Ако се дават допълнително пари като премия, трябва да се внимава те да бъдат добре заслужени;
-способна да дава възнаграждение, което е съизмеримо с изпълнението – дори и да не са единственият, парите са най-ефективният мотиватор и тяхното влияние не е задължително да бъде дълготрайно.
За да се изпълни всичко това трябва да:
-разберем кои са факторите, които влияят на нивата на заплащане;
-знаем как да получаваме надеждна информация за пазарните нива;
-знаем как да оценяваме работите, за да получим равностойна структура на заплащане;
-разберем различните системи на заплати, които можем да приложим;
-можем да изградим и поддържаме структура на заплащане;
-въведем и управляваме едминистративна система на заплащане, която да постига оперативност и икономия при операциите-.
Процедурите за възнаграждение започват с разработката на стратегия и политика за възнаграждение на хората в организацията. Стратегията и политиката на възнагражденията са израз на намеренията на организацията да осигури удовлетвореност от труда, да мотивира преди всичко компетентните хора. Политиката за възнаграждение посочва конкретни начини за приложение на стратегията. Тя се разработва на основа на факторите, които в определен период от време предизвикват добро и високо изпълнение, мотивация, удовлетвореност. Освен това в разработване на политиката за възнаграждение на хората се вземат предвид ценности и принципи на корпоративната култура. Едно от основните неща в политиката за възнаграждение е да се определи структурата на плащанията.
Може да се каже, че една работна заплата струва толкова, колкото каже, че струва пазарът, но това е само половин истина. Пазарните сили, които се влияят от факторите търсене и предлагане, са наистина важни – ако сте в конкуренция за работна сила, трябва да плащате конкурентни заплати. Това, което трябва също да правите, обаче, е да плащате това, което мислите, че ви струва работата.